Una
organización requiere de un diseño que establezca su estructura, miembros, relaciones y mecanismos de interacción. Al iniciar un proyecto de gestión del conocimiento se debe realizar también un diseño organizacional: uno, para el equipo encargado de desarrollar la estrategia y el sistema resultante; otro, que puede ser el mismo, para encargarse del aprovechamiento del sistema (su uso, su mantenimiento, su evaluación). Estos diseños debe estar alineados hacia arriba con una estrategia de gestión del conocimiento; es decir, con la identificación de
una oportunidad o problema cuya solución o artefacto se enmarca como un sistema
de gestión de conocimiento, enfatizando la propuesta dev valor. También deben estar alineados hacia abajo con el nivel operativo de la gestión del conocimiento (es decir,
los procesos y quienes los ejecutan) de manera que se justifique y se demuestre la viabilidad de llevar a cabo la propuesta. Finalmente, los diseños organizacional deben estar alineados lateralmente con la infraestructura y las capacidades tecnológicas existentes, nuevamente para garantizar la viabilidad del proyecto.
viernes, 27 de abril de 2012
jueves, 19 de abril de 2012
Capacidades dinámicas
Las capacidades dinámicas, según Sher and Lee (2004) son la forma en que una organización responde a un entorno rápidamente cambiante. Una capacidad es vista como la adopción, integración y reconfiguración de habilidades, recursos y funciones para hacer frente a un cambio. La forma en que, según Sher y Lee, se construyen dichas capacidades es a través de la gestión del conocimiento endógeno y exógeno (de los clientes, proveedores y competencia, por ejemplo). El rol de la tecnología de la información sería entonces el de mediar esta gestión del conocimiento, permitiendo la transición del conocimiento a la acción (o reacción al entorno en términos de capacidades dinámicas).
Vale decir que según Zollo y Winter (2002) no es justificado asociar las capacidades dinámicas solo a entornos rápidamente cambiantes y turbulentos. Más bien, sugieren que la característica principal que distingue las cpacidades dinámicas de la adaptabilidad por improvisación es que estas deben ser formales y persistentes. De esta manera son capacidades dinámicas propias de la organización y no el resultado de individuos creativos en su interior solamente.
Vale decir que según Zollo y Winter (2002) no es justificado asociar las capacidades dinámicas solo a entornos rápidamente cambiantes y turbulentos. Más bien, sugieren que la característica principal que distingue las cpacidades dinámicas de la adaptabilidad por improvisación es que estas deben ser formales y persistentes. De esta manera son capacidades dinámicas propias de la organización y no el resultado de individuos creativos en su interior solamente.
miércoles, 28 de marzo de 2012
Crear valor con Gestión del Conocimiento
Definir "valor" no es tarea fácil. Por ejemplo, en un estudio del New Economic Foundation del Reino Unido en el 2009 se plantea que un banquero (que puede ganar un millon de libras esterlinas en bonificaciones al año) destruye £7 por cada £1 que genera, que un publicista destruye £11 por cada £1 y un contador destruye £47 por cada £1. En cambio, un aseador de hospital genera £11 por cada £1 que le pagan y un reciclador genera £12 por cada £1. Esto demuestra que no hay una relación lógica entre los salrios y el valor generado. Banqueros, publicistas y contadores pueden irse de vacaciones todos juntos y el mundo sigue andando, pero mandar de vacaciones dos semanas a todos los aseadores puede resultar en... bueno, basta ver Nápoles cada vez qué entran en huelga (2008, 2010). Lo difícil radica en que el valor no es absoluto, lo que vale para unos puede ser destructor para otros. Es precisamente por eso que el valor económico es una medida estándar; sin embargo, esta oculta efectos colaterales o lógicas de mercado que resultan simplistas y en muchos casos irresponsables.
De todas maneras, cualquier iniciativa de gestión del conocimiento debería contribuir a generar valor. Para Vorakulpipat & Rezgui (2008) este debería se precisamente el propósito de la nueva generación de sistemas de gestión de conocimiento. Para facilitar la determinación de este valor potencial, ellos proponen una fórmula (abstracta, cualitativa) que permite establecer de dónde proviene este valor y a donde está dirigido (no solamente valor económico). Cada propuesta de gestión de conocimiento debe entonces dimensionar cada factor según la prioridad o esfuerzo que se le vaya a dedicar de entre: redes humanas, capital social, capital intelectual, tecnología y gestión el cambio. Esa receta particular generará entonces valor en términos de: promover la transefrencia de conocimiento; generar respeto, confianza y entendimiento, aumentar el gasto en I+D, la satisfacción de empleados y el desarrollo de relaciones interpersonales, entre otros. Sin embargo, se debe tener en cuenta que el valor generado no es solamente para el interior de una organización y que en últimas debe estar dirigido a generar servicios de valor agregado para clientes o beneficiarios externos.
La conexión entre el conocimiento y el valor estará mediada por la relación entre el conocimiento y el poder. El conocimiento genera valor pero también aumenta el poder. Asi, quienes tienen el conocimiento pueden obtener mayor poder y así determinar para quién generará valor este conocimiento. Comente esto a la luz de la película "El Planeta Salvaje".
De todas maneras, cualquier iniciativa de gestión del conocimiento debería contribuir a generar valor. Para Vorakulpipat & Rezgui (2008) este debería se precisamente el propósito de la nueva generación de sistemas de gestión de conocimiento. Para facilitar la determinación de este valor potencial, ellos proponen una fórmula (abstracta, cualitativa) que permite establecer de dónde proviene este valor y a donde está dirigido (no solamente valor económico). Cada propuesta de gestión de conocimiento debe entonces dimensionar cada factor según la prioridad o esfuerzo que se le vaya a dedicar de entre: redes humanas, capital social, capital intelectual, tecnología y gestión el cambio. Esa receta particular generará entonces valor en términos de: promover la transefrencia de conocimiento; generar respeto, confianza y entendimiento, aumentar el gasto en I+D, la satisfacción de empleados y el desarrollo de relaciones interpersonales, entre otros. Sin embargo, se debe tener en cuenta que el valor generado no es solamente para el interior de una organización y que en últimas debe estar dirigido a generar servicios de valor agregado para clientes o beneficiarios externos.
La conexión entre el conocimiento y el valor estará mediada por la relación entre el conocimiento y el poder. El conocimiento genera valor pero también aumenta el poder. Asi, quienes tienen el conocimiento pueden obtener mayor poder y así determinar para quién generará valor este conocimiento. Comente esto a la luz de la película "El Planeta Salvaje".
viernes, 23 de marzo de 2012
Gestión del Conocimiento e Innovación en Colombia
Los invito a leer el siguiente artículo en la Revista Sistemas de la ACIS:
http://www.acis.org.co/fileadmin/Revista_121/Dos.pdf
http://www.acis.org.co/fileadmin/Revista_121/Dos.pdf
martes, 13 de marzo de 2012
jueves, 1 de marzo de 2012
Ontología
La ontología típicamente se refiere a la rama de la filosofía que estudia el "ser".
En términos de gestión del conocimiento, sin embargo, se refiere específicamente a una conceptualización (abstracción) compartida, formal y explícita. Cuán compartida, formal o explícita sea esa conceptualización va a variar según el caso. Así, por ejemplo, el DublinCore puede ser visto como una ontología poco formal y bastante genérica, mientras que varios de los estándares de XML (por ejemplo, el de gobierno en línea en Colombia, GEL-XML) son más formales y más específicos a un contexto.
La manera en que se modele la ontología va a depender del caso y se pueden usar distintas representaciones que van desde mapas conceptuales, a UML, a modelos entidad-relación, hasta lógicas formales.
Las decisiones de qué tan formal debe ser la ontología dependerán de que tanta flexibilidad se desea, pero también del grado de automatización deseado (es decir, hay que determinar si está orientada a humanos o a máquinas). También dependerá de cuántas reglas es deseable tener. La ontología en esto se diferencia de una taxonomía: va más allá de una jerarquía de conceptos, para incluir relaciones, restricciones y reglas lógicas que validen si una instancia en particular cumple con la ontología o no.
En general, los sistemas de gestión de contenido tednrán algun tipo de ontología en su base. El diseño consistirá en establecer esta onotología de manera participativa y el uso consistirá en llenar la ontología de instancias específicas.
Una de las herramientas más populares para modelar y especificar ontologías es Protégé, con la cual ustedes construirán la ontología de una pizzería que es el ejemplo típico para aprender a usar la herramienta. Ua vez publicada como HTML, repsondan a esta entrada con el enlace.
En términos de gestión del conocimiento, sin embargo, se refiere específicamente a una conceptualización (abstracción) compartida, formal y explícita. Cuán compartida, formal o explícita sea esa conceptualización va a variar según el caso. Así, por ejemplo, el DublinCore puede ser visto como una ontología poco formal y bastante genérica, mientras que varios de los estándares de XML (por ejemplo, el de gobierno en línea en Colombia, GEL-XML) son más formales y más específicos a un contexto.
La manera en que se modele la ontología va a depender del caso y se pueden usar distintas representaciones que van desde mapas conceptuales, a UML, a modelos entidad-relación, hasta lógicas formales.
Las decisiones de qué tan formal debe ser la ontología dependerán de que tanta flexibilidad se desea, pero también del grado de automatización deseado (es decir, hay que determinar si está orientada a humanos o a máquinas). También dependerá de cuántas reglas es deseable tener. La ontología en esto se diferencia de una taxonomía: va más allá de una jerarquía de conceptos, para incluir relaciones, restricciones y reglas lógicas que validen si una instancia en particular cumple con la ontología o no.
En general, los sistemas de gestión de contenido tednrán algun tipo de ontología en su base. El diseño consistirá en establecer esta onotología de manera participativa y el uso consistirá en llenar la ontología de instancias específicas.
Una de las herramientas más populares para modelar y especificar ontologías es Protégé, con la cual ustedes construirán la ontología de una pizzería que es el ejemplo típico para aprender a usar la herramienta. Ua vez publicada como HTML, repsondan a esta entrada con el enlace.
jueves, 23 de febrero de 2012
Gestión del Conocimiento en Colombia
En Colombia hay que implementar estrategias de gestión del conocimiento –de hecho, ya lo hemos venido haciendo como dicen Baquero y Schulte (2007)–, pero, no se trata de comprar paquetes de software o pagar consultorías estandarizadas en otros países para hacerlo. En palabras de Fals-Borda (2003): “nuestro reto… es vernos hacia dentro sin perder la perspectiva externa y globaly hacer de nuestro mundo nuestro propio parque científico, cultural y político, creando de nuevo y proponiendo adecuados paradigmas alternos debidamente contextualizados y suficientemente útiles para nuestros fines vitales”; y sigue: “No se trata de aislarnos del mundo intelectual externo ni de ser xenófobos. Se requiere cumplir con una necesidad de acumulación de conocimientos congruentes con nuestro crecimiento y progreso…” (pág. 92).
En consecuencia, la gestión del conocimiento para la innovación en Colombia debe: (1) favorecer la creación y uso compartido del conocimiento desarrollado localmente; (2) estar soportada por modelos y herramientas transferidas y contextualizadas a nuestras condiciones científicas y culturales; y, (3) estar orientada a la generación de capacidades que permitan la construcción de servicios de valor agregado.
Esos tres puntos se pueden aterrizar de diversas maneras, según sea el artefacto tecnológico objetivo y el contexto específico. Sin embargo, hay una sugerencia transversal que potencialmente presenta oportunidades específicas para el país. Desde hace años se viene hablando de la transformación del valor de la TI y de la convergencia en el sector.
Por un lado, el desarrollo histórico de las tecnologías de comunicación e información ha seguido una evolución bien conocida del hardware hacia el software y, más recientemente, hacia el contenido, indicando que donde antes el hardware contenía el mayor valor y luego el software, rápidamente el peso se ha ido poniendo sobre el contenido local, útil y de valor agregado que se monte sobre esa infraestructura tecnológica.Por otro lado, esta tendencia ha ido de la mano con la convergencia, en la cual resulta a veces difícil determinar que donde se detiene el hardware, empieza el software o sigue el contenido. Por ejemplo, algunos hablan de las redes sociales como aplicaciones cuyo peso está en el contenido, pero es claro que dichos espacios no serían posibles, sin una sofisticada arquitectura global que permita disponibilidad y escalabilidad de magnitudes, hace años imposibles. Además, la manera en que los usuarios acceden a estos espacios es diversa y rápidamente tendiente a dispositivos móviles, que también son un ejemplo claro de convergencia, habiendo dejado de ser hace rato, solo teléfonos.
Lo que impulsa las innovaciones centradas en el conocimiento entonces debe reconocer tanto la convergencia como el contenido y esto implica alianzas entre proveedores, fabricantes e industrias de información y culturales (no sorprenden pues los conglomerados mundiales de telecomunicaciones, servicios de noticias, televisión, radio, productores musicales, etc.). En el país existe la capacidad de hacerlo en sectores de mercados grandes y velozmente crecientes, como la nueva industria musical o los videojuegos y, en ambos casos, se requiere de la participación colaborativa de ingenieros, diseñadores, autores y artistas, entre otros.
En consecuencia, la gestión del conocimiento para la innovación en Colombia debe: (1) favorecer la creación y uso compartido del conocimiento desarrollado localmente; (2) estar soportada por modelos y herramientas transferidas y contextualizadas a nuestras condiciones científicas y culturales; y, (3) estar orientada a la generación de capacidades que permitan la construcción de servicios de valor agregado.
Esos tres puntos se pueden aterrizar de diversas maneras, según sea el artefacto tecnológico objetivo y el contexto específico. Sin embargo, hay una sugerencia transversal que potencialmente presenta oportunidades específicas para el país. Desde hace años se viene hablando de la transformación del valor de la TI y de la convergencia en el sector.
Por un lado, el desarrollo histórico de las tecnologías de comunicación e información ha seguido una evolución bien conocida del hardware hacia el software y, más recientemente, hacia el contenido, indicando que donde antes el hardware contenía el mayor valor y luego el software, rápidamente el peso se ha ido poniendo sobre el contenido local, útil y de valor agregado que se monte sobre esa infraestructura tecnológica.Por otro lado, esta tendencia ha ido de la mano con la convergencia, en la cual resulta a veces difícil determinar que donde se detiene el hardware, empieza el software o sigue el contenido. Por ejemplo, algunos hablan de las redes sociales como aplicaciones cuyo peso está en el contenido, pero es claro que dichos espacios no serían posibles, sin una sofisticada arquitectura global que permita disponibilidad y escalabilidad de magnitudes, hace años imposibles. Además, la manera en que los usuarios acceden a estos espacios es diversa y rápidamente tendiente a dispositivos móviles, que también son un ejemplo claro de convergencia, habiendo dejado de ser hace rato, solo teléfonos.
Lo que impulsa las innovaciones centradas en el conocimiento entonces debe reconocer tanto la convergencia como el contenido y esto implica alianzas entre proveedores, fabricantes e industrias de información y culturales (no sorprenden pues los conglomerados mundiales de telecomunicaciones, servicios de noticias, televisión, radio, productores musicales, etc.). En el país existe la capacidad de hacerlo en sectores de mercados grandes y velozmente crecientes, como la nueva industria musical o los videojuegos y, en ambos casos, se requiere de la participación colaborativa de ingenieros, diseñadores, autores y artistas, entre otros.
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