Throughout the course we have emphasized the networked character of knolwedge management, under the premise that knolwedge sharing both within and between firms holds the key to tap resources in order to be able to produce more significant and sustained innovations. On the one hand, intra-organizational networks (between members of the same organization) stimulate knolwedge sharing as well as enabling more localized decision-making. Galbraith et al. (2002) call these, the lateral capabilties of an organization to highlight the fact that they overcome the rigidity of hierarchies. Since network structures emerge naturally (from the bottom-up), it is idfficult to provide specific institutional designs, let alone guarantee that they will actually emerge in an effective manner. Nonetheless, Galbraith et al. do provide certain mechanisms or tols that should catalyze or nurture such emergence. Given that Galbraith is pioneer of the "information-processing view of organizations" (owing much to Herbert Simon) it is only natural that they would suggest information technology as one such mechanism (and here one must think of knowledge manegement technologies in particular). But we should keep in mind that IT may create information processing capabilities as well as generating additional iformation processing needs (by, for example providing local decision-makers with more information than what they are used to handling). Additional mechanisms include: communities or pracice, annual retreats, and personnel co-location, among others.
Moving beyind the organization we then go into inter-organizational networs (connected to literature on business networks, virtual organizations, clusters, districts, etc.). This new level steps aside from the traditional "resource-based view of organizations" where the focus is on a firm's resources and capabilities, to a focus on network resources. Through Toyota's experience when entering the US in the 90s, Dyer and Hatch (2006) illustrate the competitive advantage that one organization can create out of identifying and supporting relation-specific capabilities, in this case between Toyota and its US suppliers. Since Toyota's strategy and IT are aligned in order to enhance the capabalities of their suppliers, one could rightly expect that such capabilities might also be exploited by Toyota's competition (given that they share the same suppliers). However, such capabilities are tied to a knowledge-sharing strategy which is difficult to replicate and which in effect neithr GM nor Ford, for example, were able to benefit from. The specificity of the relation between Toyota and its suppliers, coupled to replication barriers (the existence of rigid processes or lack of absorbtive capacity) actually implies that Toyota was able to gain sustained advantage from their knolwedge transfer without the risk of it being copied. Since resources are tied to the capability to exploit them, it was not possible for other manufacturers to use the knolwedge that Toyota shared with its suppliers, since they would also have had to redesign their associated processes, systems, standards, or even trivial but rigid elements such as the size of boxes. This supports the notion that knowledge sharing is a key source of competitive advantage, rather than the belief that knolwedge protection is more strategic. Nonetheless, this needs to be a continued effort, because despite the lengthy or costly learning curves and transofmration processes, it will still be the case that best practices will eventually be copied and the firm must always be developing new ones.
13 comentarios:
The articles of Galbraith et al. (2002) and Dyer and Hatch (2006) make clear that it's necessary to generate value from inter and extra-organizational relationships. That is, generate synergies, as seen from the systemic perspective. In other words, the interactions between elements should be generating more value together than in isolation.
Using concepts discussed in the past, I believe that these networks must to have dynamic capabilities that allow them to be configured in different topologies as the knowledge-target. From my point of view, these networks must also have elements of power that allows to address and to coordinate the objectives.
"There is no power relation without the correlative constitution of a field of knowledge, nor any knowledge that does not presuppose and constitute at the same time power relations"
Michel Foucault
It is clear that an effective KM has a direct relationship with the capabilities inside firms to socialize knowledge internal such as externally which highlights the importance of adequate organizational structures in order to enable the establishing of networks.
Under this perspective it is essential to identify the elements which can contribute for this purpose. They must be adaptable to the context to avoid exaggerate reprocessing, interest conflicts, complicated relationships and others. This requires that inter-organizational models have schemes for taking advantage of the use of tacit-knowledge as well as the capability to detect the right human-resource for an specific task (Know-Who) and on the other side, intra-organizational models must be able to have a dynamic strategy for establishing strong relationships with providers based on a clear understanding of market and its competitors.
Johnatan Martínez V.
Throughout the module we have seen the importance of knowledge management and innovation in developing organizations and additional reading Galbraith et al. (2002) emphasizes a lateral structure of the organizations which exceeds the rigidity of the traditional hierarchical structure, management of side structure is where organizations operate in multiple directions and with this increased capacity for decision-making back to that more flexible and adaptive.
As seen above, this new structure offers advantages but also brings disadvantages such as increased need for information, meeting times and increase, increased conflict, and so on.
Taller Diseño Organizacional
Integrantes:
Sandra Abello
Carlos Reyes
Harold González
1. Topología : Jerárquica
Por que la estructura de dirección esta de forma jerárquica ya que tenemos a un gerente de proyectos que es quien da los lineamientos generales del área, coordinador que revisa que los lineamientos se cumplan y esta pendiente de la actualización del sistema y los lideres quienes deben cumplir con el desarrollo y utilización del nuevo sistema.
2. Roles
http://www.javeriana.edu.co/harold/especializacion/grafico.html
3. Organización Lógica: Grupo de trabajo
Porque es a nivel de grupo que se creo la ontología con los conocimientos del equipo de lideres y son estos que pueden darle el uso adecuado.
In the classroom and reading Galbraith et al. (2002) observe as organizations begin to use more flexible forms and methods in their direction, so the application of lateral organizational design as a tool to address the complexity, providing innovation in the environment requires faster response capability rapid turnover of products, processes, skills and competencies that lead to a more open learning, hence the knowledge becomes the strategic resource and learning, fundamental item of the process that ensures a competitive advantage. In this new structure becomes relevant direct contact and the distribution of roles.
I think is correct to say that knowledge interchange is a key source to reach a competitive advantage, but to reach this change in the companies is quite tough, I am going to give an example:
Some weeks ago the president of Dominican Republic visited us, who in company of several persons, saw as the Javeriana has very good topics in the field of knowledge , one of the persons who accompanied the president was the director of the Juan Bosch Library, after speaking with the director of the Javeriana library, they agreed a transference of knowledge with a software “echo in house” that registers the users' revenue to the library “ Excellent software ”, the problem appears when do not exist norms that manage to clarify this type of helps between companies, the areas do not manage to find a correct way of doing this transference, but always waiting in return for anything.
That something often refers to money, but since we saw it in class, it can be also a knowledge or experiences lived in other countries, that probably, we are not going to achieve, because as I say it, do not exist clear mechanisms of cooperation.
A lo largo de este curso hemos visto la importancia de las redes y la gestión del conocimiento en las organizaciones. El Intercambio de conocimiento interdisciplinario es muy valioso cuando de resolver problemas se trata, es un hecho que las redes emergen naturalmente, aprovechar estas redes para combinar el “know how” y el “know who” es muy eficiente. Es increíble pero cierto, la cercanía funciona, por ejemplo el tener un restaurante común, donde uno se encuentra con todas las personas del banco al almorzar, hace que a la hora de trabajar las cosas sean mas fáciles, porque se mejoran las relaciones cuando se habla de otros temas en estos horarios, de hecho en conversaciones informales es donde uno se entera de “quien hace que”.
Una organización debe ser dinámica, robusta pero flexible, incluso si es una organización jerárquica, se pueden ver como una organización lateral. En mi trabajo esto es muy común, ya que cuándo de prevenir el fraude se habla, no es suficiente un solo tipo de conocimiento, se requiere de un círculo virtuoso, de múltiples conocimientos interdisciplinarios y un excelente trabajo en equipo para lograr buenos resultados. En estos grupos trabajan personas de diferentes áreas y de los mismos cargos, por lo tanto nadie es jefe de nadie, solo se coordinan tareas de acuerdo con la especialidad en la que se este trabajando. El compartir conocimiento es fundamental para lograr los objetivos de la organización.
Taller Diseño Organizacional
Claudia Marcela Gomez
Juan Felipe Barajas
Juan Pablo Vargas
Topología:
La topología que tiene el Banco Davivienda es Jerárquica (piramidal), el área que lidera el proyecto es la vice presidencia de auditoria.
Organización Lógica:
El proyecto tiene una organización lógica combinada de comunidad y Equipo de proyecto.
Roles:
Sponsor:
Vicepresidente de Auditoria, es el Gerente patrocinador del proyecto. Para casos de reemplazo el Líder de Gestión del Conocimiento ocupara esta función.
Funciones:
Elegir al líder de Gestión de conocimiento, Administrador de herramienta y miembros del Comité de Realimentación.
Aprobar los manuales o procedimientos resultantes los procesos de Gestión del Conocimiento.
Revisar y aprobar la documentación del Proyecto “Lo sé To-Do”
Propende por la sostenibilidad.
Líder de Gestión del Conocimiento:
Coordina la creación y mantenimiento de las redes, la inclusión de nuevos temas, revisión preliminar de la documentación resultante de cada tema de las redes. Actúa como motivador a cada red.
Vela por la sostenibilidad del proyecto. Proponer y seleccionar nuevos líderes temáticos.
Líder Temático:
Funciones:
Organiza y planea la agenda para las diferentes actividades del equipo a cargo, coordinar las actividades a desarrollar en su grupo temático y red socio técnica a cargo.
Definir los entregables a socializar, realizando los ajustes previamente de acuerdo a los comentarios de cada participante.
El líder temático, debe asegurar el desarrollo de un tema específico, en un espacio máximo de quince días desde la fecha de inicio, incluyendo el documento final.
Administrador de la Herramienta:
Funciones:
El administrador de la herramienta, tiene la responsabilidad de crear los grupos, relacionar los participantes con cada subgrupo, de acuerdo con los lineamientos definidos por los facilitadores del proyecto de Gestión del Conocimiento del Banco.
El administrador será soporte funcional de la herramienta a fin de garantizar su buen uso y disponibilidad.
El administrador debe tener un backup funcional para apoyo ante cualquier tipo de novedad.
El administrador, asegura la realización de backups de la aplicación en uso continuamente.
Comité de Retroalimentación:
Conformado por representantes de las diferentes áreas de la Vicepresidencia, realizaran sesiones durante los comités de auditoría internos.
Funciones:
Revisar las sugerencias sobre la inclusión de nuevos temas
Proponer al comité de gestión nuevos temas
Proponer y seleccionar nuevos líderes temáticos
Comité de Gestión:
Conformado por el Asesor y los Gestores del Proyecto. Facilitadores del proceso. Se reunieran de acuerdo a las necesidades y prioridades del proyecto.
Asesoría y acompañamiento en las etapas de implementación y desarrollo del proyecto. Actúan como apoyo en actividades de sostenibilidad y viabilidad del proyecto. Promueven espacios de capacitación y retroalimentación.
TALLER DISEÑO ORGANIZACIONAL
INTEGRANTES:
Diego Hoyos
Isaac Castañeda
Johnatan Martínez
William Sánchez
1.TOPOLOGIA:
Se definen dos modelos de acuerdo a la fase del proceso:
- TELARAÑA, a nivel de las regionales porque, en estos puntos el conocimiento y experiencias propias de cada especialista son socializados a través de pares sin concentrarlos sobre un solo punto de contacto lo cual, es característico de la fase de observación e interiorización.
- ESTRELLA, porque la divulgación de los conocimientos socializados desde los grupos regionales se lleva a cabo en la oficina central, que por medio de la información recibida decide la viabilidad de hacer oficial el nuevo conocimiento generado el cual, ahora cuenta con un carácter explícito.
2.ROLES:
Se cuenta con:
- ESPECIALISTAS: Encargados de registrar sus procesos de observación basados en as experiencias trabajadas en sus respectivas regionales.
- AGENTES DEL CONOCIMIENTO: (K-Agents): Se ocupan de ejecutar los procesos de órdenes de trabajo provenientes de los Especialistas y administra el sistema de colaboración empresarial (REPSO-OIWA).
- GERENTE DE CONOCIMIENTO: Es el personal que, una vez socializados y discutidos los eventos manifestados por los Especialistas, deciden la viabilidad, alcance y aplicación de los nuevos procedimientos de Saludo Ocupacional.
3. ORGANIZACIÓN LÓGICA:
GRUPO DE TRABAJO, porque los roles dentro de la compañía para el área de Salud Ocupacional, requieren perfiles específicos para los profesionales regionales y a su vez, reportan a personal de mayor jerarquía.
By Juan Felipe Barajas L
Knowledge management is specific to each company, as both the structure and resources for a company is totally different from each other, in our work we were lucky enough to see with the management of knowledge can break these hierarchical structures and could the organization as evidenced by removing the barriers of the charges is possible to create a flat network where priority is knowledge and use to project the company, it is clear that we need the support of a sponsor, which must have the convening power, but there comes a moment of work where the sponsor was no longer necessary, as the staff understood what was so positive that we proposed, such as sharing the know-how of all was for the benefit of each individual as the sometimes reflected as availability of time or process efficiency, or simply ease of contact, things that seem simple but which generated huge problem for the organization. I think the idea of the workshop was completed, I think we not only see how valuable a knowledge management but of how to make an organization to assimilate these strategies and how they generate added value on many fronts.
En un mundo globalizado las redes que establezcan las personas y las organizaciones pueden determinar ventajas comparativas con respecto de otras. Pero es igual de importante que estas relaciones que se establezcan sean fuertes en compartición del conocimiento para que las ventajas comparativas se conviertan en ventajas competitivas.
Lo anterior se puede aplicar a las redes intra o inter-organizacionales. En el primer caso trae ventajas pues se generan organizaciones laterales que le dan dinamismo y flexibilidad a los procesos de la organización, permitiendo capacidades dinámicas a corto plazo (efectividad administrativa). Sin embargo, las redes intra-organizacionales proponen retos significativos como intereses personales, discusiones, conflictos, capacidades, etc. que en cada entorno se tienen que evaluar. En el segundo caso, las redes inter-organizacionales se establecen como estratégica para aumentar el desempeño de las diferentes organizaciones, a través de la transferencia de conocimiento.
El eficaz intercambio de conocimiento en las redes (intra o inter) pueden llegar a establecer ventajas competitivas pues son el fundamento para la innovación. Por esto la importancia de establecer en las organizaciones los dos tipos de redes, además de determinar el balance entre una y la otra no solo en términos cuantitativos, sino cualitativos.
In an organization it is clear that the establishment of intra and Inter organizational networks allow the generation of competitive advantages and these benefits are proportional to the number of interactions that occur within the network. Networking within the organization should be encouraged from the same organization through multiple mechanisms to facilitate interaction among individuals. Moreover, the inter-organizational networks are more complex to establish as initiative of each agency and that is why in many countries has resulted in the implementation of national innovation systems that integrate different companies in a collaborative way so that the benefits for each are far superior to what would have been without work individually.
The KM can be shared within and between companies to generate value assaulted, this is the key to leverage resources to generate more significant and sustained innovation. On the one hand, within the organization of contact between employees of the organization of knowledge sharing is how to increase strength decisions. This concept changes because the information technologies supporting this knowledge base and change the traditional approach to resource organizations to see networks as an afterthought. a clear example was the entry of Toyota in the U.S. market, with trasmincion their knowledge and production capacity to its suppliers to see a potential advantage to exploit this synergy of knowledge but in order to be competitive in a new market, the networks knowledge help you make a better advantage and allow the organization interacts with its environment both internal or external, this feature of the latter depends on the ability to improve organizational adaptation to a changing environment.
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