Recursividad en la gestión del conocimiento

El concepto de recursividad es una de las primeras contribuciones del pensamiento sistémico, específicamente de la teoría general de sistemas. La recursividad se puede definir simplemente como el hecho de que un sistema está compuesto de sistemas. Esto que hoy se trabaja desde la disciplina de "sistema de sistemas" (system of systems) es una noción simple pero poderosa. Así, por ejemplo, se han propuesto jerarquías de sistemas dentro de sistemas como la de K. Boulding que avanza desde lo más simple (estructuras estáticas como el electrón) hasta sistemas complejos sociales (una empresa) y llega hasta sistemas trascendentes (lo absoluto). En la versión de diez niveles de E. Laszlo se empieza con el quark, pasando por la molécula, hasta un organismo y terminando en Gaia (el planeta entero como un organismo). Seguramente no es posible que exista una jerarquía unificada (salvo quiza desde la perspectiva puramente física), pero el poder detrás de este entendimiento radica en la capacidad de usar el mismo lente, la misma visión, el mismo conjunto de características y comportamientos, independientemente de la unidad de análisis o nivel de interés. Justamente la idea es que cada nivel se pueda entender como un sistema (con partes relacionadas a través de mecanismos de retroalimentación que generan propiedades emergentes).

La gestión del conocimiento puede aprovechar la recursividad para ir agregando esfuerzos desde el nivel individual al inter-organizacional. En el nivel individual es posible aplicar la gestión del conocimiento en el aprendizaje personal (y en el aprendizaje de como aprendemos, es decir la auto-reflexión). En un nivel grupal se puede aprovechar este aprenidzaje individual para llevarlo al grupo a partir de un doble ciclo de reflexión, como hemos visto.

Tratándose de una organización, estos esfuerzos se alinean con las estrategias de un negocio para que el conocimiento generado contribuya a la creación de valor. Aquí es importante promover el flujo de información y la toma de decisiones mediante capacidades laterales (Galbraith); es decir, aquellas que son contingentes y que no se rigen por la estructura de un organigrama (especialmente si este es jerárquico) sino que permiten la comunicación lateral (entre grupos, entre departamentos). De este manera, se rompe la rigidez de una jerarquía, estimulando las capacidades dinámicas y permitiendo empoderamiento a nivel individual y mayor tiempo estratégico a nivel gerencial.

Finalmente, recursivamente, se llega al nivel inter-organizacional. Aquí el énfasis está en la construcción de redes de valor donde el conocimiento fluye entre organizaciones para generar competitividad a partir de los recursos de red y no solo a partir de los recursos de la empresa por separado. En un mundo en que el diseño, la fabricación, el ensamblado, la distribución, la comercialización y el servicio están globalizados y tienden a involucrar organizaciones distribuidas geográficamente, una estrategia de gestión de conocimiento inter-organizacional resulta imperativa.

Aprendizaje organizacional de segundo orden

Hemos dicho que el aprendizaje puede ser de ciclo sencillo, aprender a hacer mejor las cosas, o de ciclo doble, aprender a hacer mejores cosas. En su forma más básica, al aprendizaje corresponde a la relación continua entre teoría y práctica. Teóricamente se establece una forma de hacer las cosas que luego, en la práctica, es mejorada o revisada para luego modificar la teoría; o lo que es lo mismo, la práctica nos dicta una forma de hacer las cosas que luego se plasma en la teoría, y así. Pero es crucial en las organizaciones que no solo se revise el conocimiento explícito (la teoría) para mejorar (hacer más eficientemente) lo mismo, sino que exista esa reflexión de segundo orden que impulse la innovación.

Aquí nuevamente aparece la necesidad sistémica de considerar la retroalimentación. El aprenidzaje simple detecta relaciones de causa y efecto (si hago A, logro B) para poder optimizar, pulir, reducir, etc. El aprenidzaje organizacional requiere estabelcer qué pasa a largo plazo sobre la causa original, porque el entorno puede generar la necesidad u oportunidad de cambiar más profundamente. Si una organización va por mal camino, ajusta su comportamiento (cibernéticamente). Pero si va por mal camino, ajustar no puede significar hacer lo mismo más rápido o mejor: sigue siendo un mal camino. Sería como ir en una bicicleta hacia un abismo: pedalear más rápido solo conseguirá despeñarnos más pronto.

Es por ello que el aprendizaje de mayor impacto en las organizaciones no es el que mejora la productividad o la eficiencia, sino el que mejora al aprenidzaje. Este aprender a aprender (aprendizaje de segundo orden o de doble ciclo) es lo que permite direccionar a largo plazo, anticipar y proyectarse al futuro.

Inteligencia de negocios, capacidades dinámicas y las corrientes del pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico tiene tres corrientes: una dura, una suave y una crítica.

El pensamiento sistémico duro hace parte de la tradición de la ingeniería de sistemas (análisis de sistemas, investigación de operaciones) y se fundamenta en los pilares del pensamiento sistémico: la teoría general de sistemas y la cibernética. En esta corriente se usa la noción de sistema (partes organizadas en torno a un objetivo) para explicar distintos fenómenos, en biología, química, sociología, administración, entre otros. Justamente, la idea de una teoría general de los sistemas es que las mismas propiedas o características de un sistema mecánico pudieran ser usadas para entender un sistema biológico, por ejemplo. Por eso se emparenta con la cibernética (la ciencia de la comunicación en animales y máquinas). Para la cibermética, un sistema se puede autorregular a través de mecanismos de retroalimentación: por ejemplo, un termostato ajusta la temperatura retroalimentandose respecto de la temperatura deseada y tomando una acción correctiva cuando haya una diferencia (aumentando o dimsniuyendo la calefaccción o el enfriamiento). Así mismo, un sistema biológico (un ser humano, por ejemplo) regula su temperatura a través del sudor o el temblor.

Lo mismo se ha intentado con las empresas a través de la cibernética organizacional que busca que esta se autorregule mediante mecanismos de retroalimentación. Las capacidades dinámicas pueden verse como asociadas a esta idea ya que, según Sher y Lee (2004), son la forma en que una organización responde a un entorno rápidamente cambiante. A través del aprendizaje, la organización retroalimenta su desempeño (real vs. esperado) y reconfigura sus habilidades, recursos y funciones para realizar los ajustes que el entorno le imponga (por corrección o por oportunidad) para poder sobrevivir.

El pensamiento sistémico suave parte del reconocimiento de que la teoría general de sistemas era demasdiado general y exigía simplificaciones que la hacían débil. Esta segunda tradición es más socio-técnica por naturaleza, lo cual tiene dos implicaciones. Primero, se parte de la base de que el sistema en sí no existe, lo que existe es una realidad compleja que luego un ser humano interpreta como si fuera un sistema para tratar de entender o describirla. El sistema, en otras palabras, existe, pero en la mente de las personas no en el mundo. Segundo, esto implica que a la consideraciones técnicas del sistema (sus partes, sus objetivos, sus mecanismos de retroalimentación) se las debe complementar con un entendimeinto del contexto socio-cultural en que están inmersas: por ello lo de socio-técnico. Según Peter Checkland, para describir o rediseñar un "sistema" se realiza en paralelo un análisis lógico de la situación como si fuera un sistema, y un análisis cultural de las personas que están asociadas (sus roles, normas, valores, visiones del mundo).

Desde la gestión del conocimiento, se podría entonces interpretar que la inteligencia de negocios (o BI) es una de las maneras (técnicas) en que se pueden obtener patrones y tendencias que ayuden a tomar decisiones (en últimas para corregir o redirigir el rumbo de una organización, a la manera de la cibernética). Pero para que sea realmente una gestión del conocimiento, como sostienen Herschel y Yermish (2009), la BI debe ser solo un subconjunto técnico que debe ser acoplado a consideraciones de generación de valor que consideren también el conocimiento implícito. En términos más prácticos, y siguiendo a Cody et al. (2002), la BI realiza un análisis estadístico de datos estructurados que luego puede ser complementado con análisis más blandos (por ejemplo, minería de texto o análisis de emociones en documentos o conversaciones). De esta manera se obtiene evidencia dura del desempeño o las tendencias en la organización, pero se complementa con conocimiento implícito, subjetivo y más profundo para obtener una perspectiva más socio-técnica para tomar decisiones mejor informadas.

La última corriente es el pensamiento sistémico crítico, en el cual lo socio-técnico debe ser complementado con lo político. Así, se reconoce que en últimas las transformaciones sociales son transformaciones políticas y que si al análsisis socio-técnico no se le incluye una transparencia política, puede generar resistencia o fracaso. Por ejemplo, el resultado de un diseño basado en el pensamiento sistémico duro o suave, puede estar motivado por un deseo (oculto) de la admisnitración por reducir el personal o vender la empresa. El (re-)diseño entonces puede ser una forma de justificar una decisión que en realidad es política y no es transparente para todos. Esto está conectado con la gestión del conocimiento claramente en el sentido de que "el conocimiento es poder". Quien tenga el conocimiento, el control sobre este, o la habilidad de comunicarlo más efectivamente, podrá influir sobre los demás (muchas veces en su contra). El pensamiento sistémico crítico entonces le apunta a generar transformaciones que al final logren aumentar la emancipación (la libertad) de los individuos, en lugar de fortalecer las relaciones de poder desiguales, injustas y perpetuadas a través de mecanismos socio-técnicos estructurales.