Hemos visto que según Jensen et al. (2007) la innovación, como el aprendizaje, puede tomar la forma de un proceso formal, basado en conocimiento explícitamente codificado (científico), o modo STI, por Science, Technology and Innovation. Pero también puede estar basado en un proceso más empírico e informal centrado en la interacción entre individuos, o modo DUI, por Doing, Using and Interacting. También vimos que las organizaciones más innovadoras son aquellas que pueden manejar ambos tipos y que son capaces de conectarlos a través de la gestión del conocimiento. Adicionalmente, nos dice Darroch (2005) que la conexión entre la gestión del conocimiento y la innovación está bien demostrada y se basa en una comprensión de que el conocimiento es un recurso que debe ser transoformado, a través de la gestión del conocimiento, en una capacidad de innovar.
Así, resulta claro que la capaciad de innovar está conectada a la capacidad de aprender. Esta capacidad de aprendizaje organizacional se popularizó en los noventas desde la perspectiva del pensamiento sistémico, por ejemplo con Senge y Sterman (1992). Ellos sostienen que la capacidad de aprender es la capacidad de modificar los modelos mentales compartidos de la organización, apoyándose en herramientas de modelado y simulación. Lo "sistémico" está en que dichos modelos, basados en la dinámica de sistemas propuesta en los años 1960s y 1970s por Jay Forrester, deben enfatizar los ciclos de retroalimentación, especialmente aquellos que demoran en mostrar su efecto. De esta manera, una organización es capaz de explorar distintos escenarios, probar distintas hipótesis y así anticipr y planear más efectivamente en un entorno turbulento, fortaleciendo su reactividad para aprovechar oportunidades de mercado.
Pero la organización, precisamente por estar en un entorno turbulento, no puede hacer esto de manera aislada. Existen varios modelos teóricos de innovación que enfatizan el hecho de que esta debe estar inmersa dentro de ecosistemas que incluyan el sector académico (clave, sobre todo para el modo STI) y el sector público. Así surge aun otra dimensión sistémica de la innovación además de la intraorganizacional descrita arriba; ésta nueva dimensión es inherente a un ecosistema complejo que involucra a la industria, la academia y el Gobierno. Por ejemplo, usando las mismas herramientas propuestas por Forrester y desarrolladas por Senge y Sterman, Galankis (2006) propone un modelo para un sistema nacional de innovación basado en la dinámica de sistemas. Este modelo desvela el carácter sistémico de la innovación al incluir los ciclos de retroaliemntación que debe seguir una empresa para articular sus procesos de I+D con el desarrollo de nuevos productos, teniendo en cuenta el aprenidzaje y creatividad internos, las fuentes de conocimiento externas y las influencias de una política pública en torno a la innovación. El modelo, que Galankis denomina "la fábrica creativa", sirve para que los académicos puedan integrar sistémicamente las distintas teorías que hay sobre innovación; sirve también para que los gerentes puedan dirigir mejor la toma de decisiones en torno a innovación; y sirve para que la política pública pueda considerar los multiples factores interconectados necesrios para estimualr la innovación en un país.
Como respuesta a esta entrada, cada grupo debe decir de qué manera articulan la gestión del conocimiento con la innovación en el proyecto que cada uno ha elegido.
3 comentarios:
Buenas Tardes.
Nuestro trabajo aborda la siguiente problematica presente en la compañia, donde hay algunos inconvenientes respecto a la administracion de permisos sobre los recursos compartidos y acceso a informacion, basicamente sucede que los permisos sobre las carpetas los administra un usuario(referencia a cualquier usuario de cualquier area en la compañia), pero este usuario no es administrador, ni es integrante del area de TI.
El usuario realiza un requerimiento al Service Desk, quien asigna a dicho usuario permisos sobre la carpeta, el problema es que cuando este usuario, sale de la compania, cambia de rol o es promovido, los derechos sobre esa carpeta no se asignan a otro usuario, si no que permanecen en el usuario inicial, el proceso de reasignacion a traves del area de Service Desk, toma dias en ser realizado, lo que impacta debido a que no se puede acceder a la informacion oportunamente y por consiguiente hay perdidas de tiempo y dinero, esto acompañado a la falta de control sobre la informacion, pues el usuario administrador del folder puede incluir usuarios indiscriminadamente sin una autoridad jerarquica establecida.
La solucion de nuestro grupo es el de realizar una innovacion en proceso, de tal forma que se pueda delimitar el alcance y los usuarios y un organigrama que muestre el diagrama de flujo que se debe seguir en la asignacion de permisos y que una persona de coordinacion de areas o gerencia media "siempre" apruebe las carpetas, los usuarios y los permisos que se deben tener sobre la informacion.
Con base en lo expuesto estamos trabajando basicamente en la fase de Adquisicion, y en una mezcla entre STI, DUI, enfocado en la simulacion y el aprendizaje organizacional principalmente.
Cordial Saludo.
Alfredo Ramos Guzman
Daniel Lopez Rodriguez
Maria Isabel Jimenez
Nestor Suarez Martinez
Wilson Jaramillo Garcia
Innovación “combinación entre OCR (reconocimiento óptico de caracteres) y la validación de RIPS (Registro Individual de Prestación de Servicios de Salud)”
Proyecto Auditoria de cuentas médicas de Colsubsidio
1. La fase de la gestión del conocimiento en nuestro proyecto es:
Según las tres fases de gestión del conocimiento (adquisición, diseminación y reactividad), la problemática planteada en este proyecto apunta a la diseminación. El conocimiento que existe por las personas involucradas en el proceso de auditoría nos permite generar un ambiente colaborativo para difusión del conocimiento entre las demás áreas, asimilando las experiencias de cada uno de los roles de manera que puedan ser transmitidas y retroalimentadas constantemente para mejorar la relación simbiótica entre el proceso de cuantas médicas y la tecnología asociada a él.
2. El modo de innovación y aprendizaje:
Se plantean dos modos de innovación y aprendizaje, STI basado en la ciencia tecnología e innovación y DUI, basado en el hacer usar e interactuar. Según estos parámetros, el modo de innovación planteado en el proyecto es DUI. Lo anterior, si se tiene en cuenta que está orientado a la divulgación de conocimiento aplicado por los diferentes roles de cada área involucrada en el proceso de auditoría de cuentas médicas.
3. El Tipo de innovación que podría resultar es:
El tipo de innovación planteada en el proyecto se plantea como incremental ya que ddentro del proceso de auditoría de cuentas medicas de Colsubidio, se espera mejorar por medio del conocimiento de los involucrados el proceso de digitalización de las facturas entregadas por cada IPS, este es un proceso lento y costoso para la compañía, se propone entonces hacer un proyecto de innovación mediante la reducción de costos y la mejora del proceso, para ello se propone hacer una combinación de (OCR y los RIPS de las facturas entregados por cada EPS).
Cordialmente,
Oscar Hernandez
Libardo Nuñez
Helena Jimenez
Alexander Vizcaino
El proceso de recuperación de cartera en Colsubsidio esta centralizado en unas pocas personas, lo que se busca principalmente es transformar el conocimiento tácito de dichas personas en conocimiento explícito.
La fase de Gestión del Conocimiento que desarrollaremos es la Adquisición, esta se enfoca en la compartición del conocimiento, en la formación continua de las personas apoyándonos en la inclusión constante de conocimiento para poder generar un ambiente dinámico y colaborativo.
Nuestro objetivo será luego entrar a la fase de diseminación para finalmente llegar a la fase de reactividad.
El modo de innovación y aprendizaje que utilizaremos está más orientado al DUI (basado en el hacer, usar e interactuar), aunque combinando estrategias del STI (basado en la ciencia y tecnología) cómo el uso de códigos explícitos, específicamente en SAP y en el marco estándar del proceso de cobranzas. En cuanto al DUI, nos centraremos en el aprendizaje, en el conocimiento basado en las experiencias, en las lecciones aprendidas y en las propuestas colectivas.
El tipo de innovación planteado es incremental enfocado a la mejora ó revisión del proceso de cobranza.
Si llevamos el conocimiento tácito de las personas que intervienen en el proceso en conocimiento explícito, por medio de una adecuada gestión del conocimiento, llegaremos a tener la capacidad de innovar en el proceso.
Lorena Patricia Silva
Liliana Arciniegas
Jorge Gilberto Serrato
Luis Fernando Cruz Gonzalez
Edwin Ballesteros
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