Clase Octubre 26

Este martes discutimos la rleación que puede existir entre la inteligencia de negocios (business intelligence, BI) y la gestión del conocimiento (knowledge management, KM). En principio, la BI se ocupa de la identificación de tendencias o patrones en conjuntos (típicamente grandes) de datos para ayudar en la toma de decisiones o la planeación de acciones correctivas. Como la BI parte de la existencia de datos explícitos, normalmente cuantitativos, puede sufrir de un excesivo énfasis tecnológico. Es decir, el foco puede estar en la relación entre los datos, la tecnología y las herrameintas analíticas de software (como la minería de datos o el procesamiento analítico en línea, OLAP). Por ende, la BI por si sola no garantiza ni utilidad ni generación de valor. en el artículo de Herschel y Yermish se propone encapsular la BI dentro de la KM de manera que los esfuerzos estén concentrados en la generación (cuantificable) de valor para una organización. Esto implica, por ejemplo, situar las actividades y el soporte que brinda BI dentro del contexto de la transferencias de conocimiemtno y el aprendizaje organizacional (puede ser mediante el modelo SECI de Nonaka). Más específicamente implica adoptar algunas herramientas o mecanismos de KM en el trabajo previo de hacer explícito el conocimiento que luego puede ser explotado por la BI. Por ejemplo, los autores sugieren la construcción y/o adopción de procolos de intercambio de conocimiento. Dichos protocolos brindan estructura y sirven de plantillas o patrones para el intercanbio de conocimiento. Esto estimula y facilita el proces de entrada de conocimiento (del individuo al sistema) así como de su consumo (del sistema al individuo). En paritcular, el artículo ilustra la utilización de un protocolo simple (Subjective, Objective, Assessment, Plan) para documantar la interacción entre un paciente y su médico.

Se propouso entonces que cada grupo escoja un protocolo simple de intercambio de conocimimento que pueda servir de plantilla para hacer explícito el conocimimento dentro de cada sistema propuesto, sobre todo enfatizando el uso del conocimiento enmacrado en un proceso de toma de decisiones. Esto puede ser SOAP como en el artículo, pero también OODA (Observar, Orientar, Decidir y Actuar) de la tradición militar o cualquier proceso de este tipo que exprese de manera simple las fases en la toma de decisiones como estructura base para compartir el conocimimento y eventualmente construir una base para ser explotada con técnicas y herramientas de BI más efectivamente que una narrativa no estructrada. Cada grupo debe, entonces poner como comentario a esta entrada cual protocolo elige (libremente, no solo de entre los dos ejemplos propuestos) y por qué (en un párrafo corto).

Además, para la próxima clase, deben mostrar por grupo una tabla de contendido del artículo final del curso en que se muestren los subtitulos y unas dos líneas bajo cada uno indicando qué debe ir dentro de dicha sección. Recuerden que el artículo debe describir, a la luz de la ciencia basdada en el diseño, el proceso de desarrollo de cada proyecto (relevancia, rigor y diseño).

Actividades Clase Octubre 19

Continuando con el tema de estrategia y conocimiento, hoy vimos el rol del Balanced Scorecard (BSC), o cuadro de mando integral, en torno a la gestión del conocimiento. Primero, el BSC evolucionó desde una estructura para indicadores de gestión que iban más allá de la perspectiva financiera, hasta convertirse en una herramienta popular para traducir la visión y misión de una organización en objetivos medibles a través de indicadores a los que les puede hacer seguimiento continuo para ver que tan cerca se está de los objetivos estratégicos en distintos niveles. El énfasis en el conocimiento posibilita el uso del BSC como marco para generar y gestionar indicadores del desarrollo y uso de sistemas de gestión del conocimiento. Como la idea es que dichos sistemas le brinden a una organización un valor estratégico, el BSC permite medir concretamente como se están logrando esos objetivos. Sin embargo, como el conocimiento y la innovación van de la mano y como hoy estos se dan en un ambiente abierto, en red, con relaciones complejas (no lineales) y que se desarrollan iterativamente mediante interacción con otros socios o competidores por fuera de las fronteras de la organización, el BSC puede presentar ciertas desventajas. Puede resultar algo rígido, estático, mecanicista y demasiado centrado en la organización sin mirar el entorno. De todas maneras, es una opción relevante para traducir objetivos estratégicos de alto nivel en objetivos y métricas más locales para hacer seguimiento y concretar la estrategia, siempre y cuando se use de manera crítica, iterativa y considerando el contexto de la organización hacia fuera. La presentación ya está publicada.

Luego, volviendo al tema del valor del conocimiento, se proyectó la película Le Planète Sauvage de René Laloux de 1973, en que se expresa la relación entre conocimiento y poder y el potencial emancipador que trae consigo la educación y el aprovechamiento de la tecnología cuando se rompen las barreras de posesión y control que impiden su distribución.

Actividades Clase Octubre 13

El tema de la clase de ayer fue el de estrategia: la planeación estratégica de iniciativas de gestión de conocimiento. De cierta manera, se trata de una estructura metodlógica para poder sistemáticamente plenear y ejectura proyectos de gesti{on de conocimiento que generen valor en una organización. Si bien ya habíamos hablado de valor, la planeación estratégica (en los múltiples sabores y con las múltiples herramientas que ofrece Maier en su capítulo 5) es una forma de dirigir la búsqueda y/o generación de dicho valor. Podemos hacer esa planeación desde la perspectiva externa, orientada al mercado (FODA - Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas; Modelo de las cinco Fuerzas de Porter, etc.); desde la perspectiva interna (basada en recursos o capacidades de la organización); o desde una perspectiva híbrida o integral (basada en procesos / conocimimento).

A pesar de que cada proyecto o cada organización se trata su propia strategia (precisamente la idea es diferenciarse y obtener una ventaja competitiva), Maier ofrece algunos objetivos o tipos de estrategia genéricos basados en resultados de proyectos terminados. Como taller, entonces, usamos la lista de objetivos genéricos que presenta en las páginas 115 a 117 de su libro, y los evaluamos con respecto al proyecto que cada grupo está desarrollando. Usando como criterios la prioridad, las dependencias entre objetivos y la diferencia entre objetivos directos e indirectos, cada grupo obtuvo una lista corta de objetivos que persigue con su diseño o solución. Como comentario a esta entrada, cada grupo puede entonces ponder la lista de estos objetivos seleccionados y un pequeño párrafo justificando a cada uno.

Para terminar, se presentó un ejemplo de un trabajo de consultoría realizado en conjunto con el grupo CINNCO de la Javeriana para CINTEL. La idea era utilizar el enfoque de las cadenas de valor para ofrecer lineamientos estratégicos al sector de las telecomunicaciones y la informática en el país. Como resultado, se sugirió que la cadena sea el instrumento final de la delineación estratégica (en este caso usando el e-learning como caso de aplicación) y no el puntode partida (cada cadena es distinta). Más bien, se planteó un mapa más general que puede ser usado como base para identificar cadenas especiales con las cuales se puedan diseñar organizaciones, establecer alianzas, identificar oportunidades de outsourcing, declarar procesos nucelares de negocio y hacer énfasis en el carácter convergente al que deben adaptarse las compañías de este sector.

El valor del conocimiento

En atención a un comentario realizado a la entrada anterior, decidí realizar una entrada extemporánea. Al estimar el valor del conocimiento, más que una apuesta, se trata de una apuesta informada, lo que en inglés se denomina un "informed guess". Esto quiere decir que no es solo una intuición (aunque de cierta manera sí lo es) sino algo más informado. Por ejemplo, ya en 1952 se publicaba un artículo que hablaba del valor de mercado "market value" de una propiedad raíz como un "informed guess" (ver: http://www.jstor.org/stable/1069360). En realidad el valor en el mercado no se sabe hasta tanto alguien pague, pero las adivinanzas (otros llamarían especulaciones) han hecho siempre parte del sistema de mercado (muchas veces con efecto negativo). Cuando se hacen de manera seria, dichas intuiciones, adivinanzas o apuestas no son otra cosa que una hipótesis. De allí la necesidad de llevar a cabo un proceso de ciencia basada en el diseño (design science). Apuesto que el artefacto diseñado será útil en la solución de un problema y que con ello no solo agregará valor a la organización objetivo, sino también constituirá un aporte al conocimineto. Cíclicamente vamos revisando esta "hipótesis" mediante la evaluación de su utilidad potencial en el entorno, por un lado, y mediante el sometimiento de un producto intelectual a la comunidad científica, por el otro. Dicha comunidad determinará el "valor" mediante un proceso de revisión de pares, publicación y citación.

El valor, por cierto, siempre depende de un contexto (temporal, grupal) y lo que hoy tiene valor mañana puede no tenerlo (en tecnología esto pasa a diario). ¨Pero al revés también, lo que hoy no tiene valor, mañana puede tener mucho valor (caso van Gogh, por ejemplo). El arte, como hablamos en clase, es una buena fuente de inspiración para estimar el valor y las condiciones que lo determinan. El valor de un objeto artístico no es intrínseco a dicho objeto, sino que está determinado, según muchos, por el simple hecho de que alguien lo etiquete como artístico. Esto puede ser efecto sencillamente de exhibirlo (recuerden el ejemplo del orinal de Marcel Duchamp), de que el artista esté bien conectado (caso Basquiat, tal vez) y, en general, de una serie de factores contextuales que no dependen solo del objeto (artefacto) sino del las redes sociales, de las condiciones socio-económicas y del estado histórico-cultural del momento. Estas condiciones, por supuesto, hacen parte de un "sistema" complejo: por ende no son predecibles, pero se pueden anticipar y se puede hipotetizar respecto de ellas.

Clase Octubre 5

En la clase de hoy discutimos la tendencia hacia sistemas de gestión de conocimiento de tercera generación. Mientras la primera se orientaba a apoyar la compartición de conocimiento y la segunda a su generación, la tercera debería estar enfocada en la creación de valor. Cabe decir que es un enfoque evolutivo en el que cada generación abarca la anterior. Discutimos lo que implica el valor (para quién, en qué momento, en qué horizonte de tiempo, con qué criterio, etc.) y lo que se debe tener en cuenta a la hora de usarlo como objetivo de la gestión del conocimiento. En resumen, se trata de equilibrar varias dimensiones dentro de un contexto en particular: redes humanas, capital social, capital intelectual, tecnología y gestión del cambio. La presentación queda publicada en el grupo de slideshare (ver entrada anterior).

En la segunda parte del curso, el profesor Juan Carlos Guevara nos contó su experiencia en el desarrollo de sistemas de gestión de conocimiento en los últimos años, haciendo énfasis en un proyecto de apoyo a grupos de investigación.

Presentaciones del Curso

A partir de ahora todas las presentaciones del curso se pueden ver o descargar en slideshare en el Grupo "curso7364": http://www.slideshare.net/group/curso7364/slideshows

Clase Septiembre 27

En al clase del martes discutimos el rol, beneficios y alternativas que hay de arquitecturas para sistemas de gestión del conocimiento. La idea de la arquitectura es proveer una herramienta de alineación de la tecnología de información con la estrategia y los procesos del negocio. Sin embargo, es fundamental que dicha estrategia y negocios hayan sido diseñados precisamente con la TI en mente, en lugar de considerar esta como un apoyo a posteriori para una estrategia existente. Adicionalmente, la alineación debe estar encaminada a la generación y apropiación de conocimiento para la innovación.

Existen distintos niveles y perspectivas asociados con una arquitectura empresarial o de software, lo importante es saber a quién va dirigida una vista o un modelo particular y qué nivel de abstracción representa. Para estructurar mejor estas multiples perspectivas y niveles, la arquitectura puede ir guiada por una infrastructura de servicios (por ejemplo, del nivel conceptual, al nivel de servicios, al nivel de tecnología).

Probablemente, una arquitectura útil y orientada a la innovación es una guiada por servicios de conocimiento y con una capacidad distribuida y a la vez de integración.

En la segunda parte de la clase se presentó un ejemplo de como una ontología puede ser construida para soportar el proceso de análisis de requerimientos de un sistema de gestión del conocimiento. Dicho ejemplo se constituye además en una ilustración de como un diseño combina conocimiento de la discilpina con conocimiento de un entorno de aplicación resultando en una propuesta de solución de un problema (en este caso gestión del ciclo de vida de un estudiante en la universidad). Algo similar es lo que espera como proyecto del curso (solo que debe incluir un prototipo).  

La entrega final será la presentación del prototipo junto con un artículo de unas cinco páginas explicando precisemante cómo se combinó el conoicmiento de la disciplina (es decir de gestión del conocimiento) con los requerimientos de un problema (según grupo) en un diseño (la ontología que vienen trabajando) que constituye la primera versión de un artefacto que potencialmente soluciona ese problema de una manera novedosa.