Actividades Clase Octubre 13

El tema de la clase de ayer fue el de estrategia: la planeación estratégica de iniciativas de gestión de conocimiento. De cierta manera, se trata de una estructura metodlógica para poder sistemáticamente plenear y ejectura proyectos de gesti{on de conocimiento que generen valor en una organización. Si bien ya habíamos hablado de valor, la planeación estratégica (en los múltiples sabores y con las múltiples herramientas que ofrece Maier en su capítulo 5) es una forma de dirigir la búsqueda y/o generación de dicho valor. Podemos hacer esa planeación desde la perspectiva externa, orientada al mercado (FODA - Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas; Modelo de las cinco Fuerzas de Porter, etc.); desde la perspectiva interna (basada en recursos o capacidades de la organización); o desde una perspectiva híbrida o integral (basada en procesos / conocimimento).

A pesar de que cada proyecto o cada organización se trata su propia strategia (precisamente la idea es diferenciarse y obtener una ventaja competitiva), Maier ofrece algunos objetivos o tipos de estrategia genéricos basados en resultados de proyectos terminados. Como taller, entonces, usamos la lista de objetivos genéricos que presenta en las páginas 115 a 117 de su libro, y los evaluamos con respecto al proyecto que cada grupo está desarrollando. Usando como criterios la prioridad, las dependencias entre objetivos y la diferencia entre objetivos directos e indirectos, cada grupo obtuvo una lista corta de objetivos que persigue con su diseño o solución. Como comentario a esta entrada, cada grupo puede entonces ponder la lista de estos objetivos seleccionados y un pequeño párrafo justificando a cada uno.

Para terminar, se presentó un ejemplo de un trabajo de consultoría realizado en conjunto con el grupo CINNCO de la Javeriana para CINTEL. La idea era utilizar el enfoque de las cadenas de valor para ofrecer lineamientos estratégicos al sector de las telecomunicaciones y la informática en el país. Como resultado, se sugirió que la cadena sea el instrumento final de la delineación estratégica (en este caso usando el e-learning como caso de aplicación) y no el puntode partida (cada cadena es distinta). Más bien, se planteó un mapa más general que puede ser usado como base para identificar cadenas especiales con las cuales se puedan diseñar organizaciones, establecer alianzas, identificar oportunidades de outsourcing, declarar procesos nucelares de negocio y hacer énfasis en el carácter convergente al que deben adaptarse las compañías de este sector.